Vissza
Vezérigazgatói blog

Buborékok, amelyeknek szét kellett szakadniuk: Az első lépéseim egy CEO-ként.

Egy professzor azt szokta mondani, hogy két programozó lassabb, mint egy. Nem hittem el, amíg a PrestaRocknál nem kezdtünk el csapatként dolgozni. Kiderült, hogy igaz! És valószínűleg ez nem is a programozásról szól, hanem általában a munkáról — amikor sokkal több erőfeszítésre van szükség, csak hogy valaki más azt csinálja, amit te már tudsz. Nem vettem figyelembe ezt, mielőtt megalapítottam a vállalkozásomat. Milyen más buborékok pukkanhattak még számomra?

Amint elkezdtem az irodából dolgozni, az első euphóriát követően, miszerint cégvezető vagyok, gyorsan rájöttem, hogy a Skype chat és beszélgetések nem elegendőek ahhoz, hogy megfelelően feladatokat bízzak és leírjak. Minden elveszett, eltűnt, tisztázatlanná vált vagy elfelejtődött.

Mivel akkoriban sok blogot olvastam, hallottam az újonnan megjelenő eszközökről, mint például a Trello és az Asana, amelyek valószínűleg az első verziójukban voltak, amikor elkezdtünk. Miután csak néhányat kipróbáltam, egyetlen szempont alapján döntöttem: egy feladat leírása nem lehet bonyolultabb, mint papírra tollal leírni. Természetesen a választásom az Asana lett, amit ma is használunk.

Ha azt szeretnéd, hogy valaki helyesen végezze el a feladatot, egyértelműen le kell írnod, strukturálnod, megegyezni ellenőrzőpontokban és határidőkben, meghatározni az elvárt eredményt, és értékelési szempontokat megállapítani. Ez egy tipikus delegálás. De emlékszem, negyedéves diák voltam, aki erről semmit sem tudott. Elég lett volna egy öt szavas feladatleírás a kollégámnak a munka befejezéséhez? Biztosan! Működött? Nem!

Bár egy projektmenedzsment eszköz vagy később egy időkövető eszköz megtalálása viszonylag egyszerű volt, a szoftveres készségek kifejlesztése jó három-négy évbe telt a cégem alapítása után. Azt feltételeztem, hogy mindenki olyan, mint én vagy legalábbis, mint volt kollégáim — akik mindig tapasztaltabbak voltak nálam.

Az reklámügynökségben nagyszerű és jól ismert rádióműsorostól és egy projektmenedzsertől tanultam, aki kiválóan értett a marketinghez. Egy az Egyesült Államokban székhelyezett vállalatnál programozást tanultam szakemberektől, akik évek óta rendelkeztek tapasztalattal, majdnem kétszer annyi idősen, mint én, és annyi tudással, amennyi életévem volt. Egy buborékban éltem.

Például a cégem első alkalmazottja krónikus késési hajlamot mutatott. Ez volt az első munkahelye, de valószínűleg egész életében sosem érkezett még be dolgozni 9:00-kor, ahogy az ütemezve volt. Mindig legalább 9:20-kor érkezett, néha még 9.40-kor is. És amikor megkérdeztem, mi történt, azt mondta, nem tudott időben felkelni. Ok nélkül. Egyszerűen nem tudott korán kelni.

Én olyan környezetben nőttem fel, ahol az édesanyám és mások azt mondták, hogy ha teát akarsz inni a munka előtt, akkor 8:45-kor érkezz, hogy legyen időd elkészíteni, és 9:00-kor már a pulpitusnál ülj, készen a munkára. Hidd el nekem — az első hetek sokkolóak voltak. A naiv üzleti gondolkodásom akkoriban csak rontott a helyzeten: minden alkalmazott ideje minden perce munkára kell, hogy menjen, és ha bármi mással foglalkozik — még csak egy pillanatra is — az veszteség.

9:30-kor érkezni, 18:00-kor távozni, folyamatosan hosszabb ebédszüneteket tartani — azt hittem, megpróbál átverni. Fiatal és bolond voltam.

Érdekes módon egész tízéves karrierem alatt sosem volt olyan alkalmazottam, aki késve érkezett volna munkába. De hogyan oldod meg ezt a problémát? Hasonlóan a projektmenedzsment eszközökhöz — fogalmam sem volt, mit csináljak. Első reakcióm a düh, a szigorú hangnem és az “beszélgetés” volt, hogy ő “muszáj” időben munkába jöjjön, mert “így csinálja mindenki, és ez normális”.

Tény: ilyen beszélgetések nem működnek.

Akkoriban sosem hallottam az alkalmazottakkal kötött megállapodásokról, határok megállapításáról vagy munkahelyi elvárásokról. A legfrusztrálóbb az volt, hogy nem számít, mennyire szidtam vagy kritizáltam, a viselkedése sosem változott. Nem is változhatott. Mindez nem segített abban, hogy jó kapcsolatot építsek vagy növeljem a vezetőként való önbizalmamat. Én voltam a főnök! Nekem kellett rá hallgatnia.

A harmadik buborék pukkanása akkor történt, amikor hat hónappal később megpróbáltunk harmadik kollégát felvenni. Rájöttem, hogy nem mindenki lesz olyan, mint én, amikor egy új junior programozó olyan kódot írt, ami nem osztályokban volt, hanem közöttük.

Azt mondta: „A kódom nem működik, és furcsa hibákat kapok.”

Nem értettem, amikor ellenőrizni mentem. Még ma is nehéz jó analógiát találnom egy nem technikai személy számára. Képzeld el, hogy valakinek szüksége van arra, hogy kiporszívózza a szőnyeget, de ott áll, bámulja a mennyezetet, és azt mondja: „Nem értem, hogyan kell ezt a porszívót a mennyezetet porszívózni.” Ez egy katasztrófa volt.

Ekkor értettem meg, hogy nem mindenki fog vagy tud programozó lenni. Miután beszéltem a második alkalmazottammal, rájöttem, hogy az IT területére csak a magas fizetés reményében lépett be. Egyszer azt mondta nekem: „Szeretem a történelmet — nem kell tanulnom, csak megértem. De IT szakember akarok lenni, mert még akkor is, ha rossz vagyok, többet fogok keresni, mint egy jó történész.”

És abban a pillanatban megállt a világom pár másodpercre.

Az információtechnológia az életem volt, 13 vagy 14 éves korom óta, amikor telepítettem a DOS-t, és álmodoztam egy saját számítógépről. Közben a kollégám, akivel már dolgoztam, sok hibát vétett. Annak ellenére, hogy hasonlóan én is gyerekkoromban fedeztem fel az IT-t, gondatlan és lusta volt, és mint sok programozó, utálta a kódját tesztelni és ellenőrizni.

Így itt álltam, túlzottan magabiztos egóval, megfelelő delegáló eszközök nélkül, és két alkalmazottal: az egyik rossz területen, a másik hanyag, pontatlan és nehezen kommunikálható. Micsoda fantasztikus kezdet, ugye?

Összefoglalva, amikor nincs vezetési, üzleti adminisztrációs vagy vezetői háttér, és a vállalkozás “történik”, nem csak hiányoznak az alapvető eszközök, mint a kommunikáció, feladatkezelés és nyomon követő szoftverek, hanem a fontos szoft készségek is — hogyan kell emberekkel dolgozni, mit mondani nekik, hogyan mondani és hatékonyan kommunikálni. Csak két-három év után értettem meg, hogy szükségem van néhány szoft készségre.

Hogy ne is említsem, hogy egy felvételi folyamatnak nem csak egy gyors beszélgetést kell magában foglalnia, és azt eldönteni, hogy valakit felvenni, mert normálisnak tűnik. Ez nem jelenti azt, hogy jó szakember lesz, ha normálisnak tűnik.